저는 브랜딩 케이스 스터디를 찾아 읽는 것을 좋아합니다. 새로운 브랜드가 어떤 배경에서 만들어졌는지, 어떤 전략을 세웠고 그것이 어떻게 디자인으로 연결되었는지를 살펴보다 보면 자연스럽게 프로젝트를 진행한 조직의 일하는 방식도 엿볼 수 있습니다.

그런데 여러 사례를 보다 보면 흥미로운 차이가 하나 눈에 들어옵니다.

인하우스에서 직접 진행한 브랜딩 프로젝트는 유독 ‘과정’을 강조하는 경우가 많았습니다.

“수많은 임직원과 인터뷰하고 의견을 수렴했다.”

“수십 차례의 워크숍을 진행했다.”

“수백 개의 디자인 시안을 개발했다.”

“아이덴티티를 개발하는데 몇 년이 걸렸다”

얼마나 많은 사람과 이야기했고, 얼마나 많은 가능성을 검토했으며, 얼마나 오랫동안 고민했는지를 상세하게 설명합니다.

반면 전문 브랜딩 에이전시의 케이스 스터디에서는 이런 이야기를 상대적으로 찾아보기 어렵습니다. 물론 에이전시 역시 수많은 시안을 만들고, 인터뷰와 워크숍을 진행하며, 클라이언트와 수없이 많은 회의를 합니다. 다만 굳이 이야기하지 않을 뿐입니다.

브랜딩 에이전시에게 여러 가능성을 탐색하는 것은 일상적인 업무입니다. 하나의 네임을 찾기 위해 수백 개의 후보를 만들기도 하고, 하나의 로고를 만들기 위해 수십 가지 방향을 검토하기도 합니다. 브랜드 전략을 수립하기 위해 경영진과 실무자를 인터뷰하고 워크숍을 진행하는 것도 특별한 일이 아닙니다.

그렇다면 왜 같은 일을 하면서 인하우스는 그 과정을 강조하고, 에이전시는 상대적으로 결과와 전략을 강조하는 것일까요?

단순히 일하는 방식의 차이일까요? 아니면 브랜딩을 바라보는 관점과 두 조직에 요구되는 전문성이 서로 다르기 때문일까요?

과정의 양과 시간은 전문성의 증거일까

에이전시가 “우리는 이 프로젝트를 위해 300개의 디자인을 만들었습니다” 라고 강조한다면 오히려 전문성이 떨어져 보일 수 있습니다.

클라이언트 대부분이 저가 플랫폼이나 아마추어 에이전시를 경험한 후 저희를 찾아옵니다. 그리고 공통적으로 이야기하죠.

“후보안은 많은 데 고를 만한게 하나도 없었어요!”

클라이언트에게 중요한 것은 후보안을 300개를 만들었다는 사실이 아닙니다. 왜 최종적으로 이 후보안을 선택해야 하느냐이기 때문입니다.

많은 후보안을 만드는 것 자체가 전문성의 증거는 아닙니다. 경우에 따라서는 무엇이 중요한지 판단하지 못해 불필요하게 많은 가능성을 탐색했다는 의미가 될 수도 있습니다.

전문성은 많은 가능성을 만드는 능력만을 의미하지 않습니다. 무엇을 더 살펴봐야 하는지, 무엇은 초기에 버려도 되는지 판단하고 불필요한 과정을 줄이는 능력 역시 전문성입니다.

경험이 쌓이면 무엇을 조사해야 하는지, 누구의 의견을 들어야 하는지, 어떤 가능성은 더 이상 검토하지 않아도 되는지를 조금 더 빨리 판단할 수 있습니다. 그런 의미에서 전문성은 과정을 늘리기보다 오히려 과정을 압축하는 능력에 가깝습니다.

시간도 마찬가지입니다.

인하우스 브랜딩 케이스에서는 종종 “몇 년에 걸쳐 새로운 브랜드 아이덴티티를 개발했다”는 설명을 만날 수 있습니다. 오랜 시간은 프로젝트의 규모와 신중함을 보여주는 장치처럼 사용됩니다. 하지만 에이전시가 하나의 아이덴티티를 만드는 데 몇 년이 걸렸다고 이야기한다면 오히려 “왜 그렇게 오래 걸리죠?”라는 질문을 받을지도 모릅니다. 클라이언트를 설득할 수 있는 능력이 떨어진다고 받아들여질 수 도 있습니다.

많이 만들었다고 더 좋은 결과가 만들어지는 것도 아니고, 오래 고민했다고 더 좋은 판단에 도달하는 것도 아닙니다.

그래서 에이전시의 케이스 스터디는 과정의 양과 시간보다 판단의 질을 설명하는 데 집중하는 경향이 있습니다.

어떤 문제가 있었고, 어떤 인사이트를 발견했으며, 어떤 전략을 세웠고, 왜 이런 결과에 도달했는가.

과정을 얼마나 많이 거쳤는가보다 그 과정을 통해 어떤 결정을 내렸는가가 중요합니다.

그렇다면 인하우스가 ‘과정의 양과 시간’을 강조하는 데에는 또 다른 이유가 있는 것은 아닐까요?

절차의 정당성은 책임소재의 안전장치가 될 수 있다

“수백 개의 디자인을 검토했습니다.”

“수많은 임직원의 의견을 반영했습니다.”

“몇 년에 걸쳐 신중하게 개발했습니다.”

이런 표현은 프로젝트의 규모와 노력을 보여주기도 하지만, 한편으로는 최종 결과를 방어하기 위한 표현처럼 느껴질 때도 있습니다.

“우리는 충분히 많은 가능성을 검토했습니다.”

“우리 몇 명이 마음대로 결정한 것이 아닙니다.”

“수많은 구성원의 의견을 반영했습니다.”

결과 자체의 타당성을 증명하기보다 결과에 도달한 절차의 정당성을 설명하는 방식인 셈입니다.

특히 기업의 규모가 커질수록 브랜드를 바꾸는 결정에는 상당한 책임이 따릅니다. 새로운 아이덴티티가 좋은 평가를 받으면 문제가 없지만 그렇지 않을 경우 “왜 이것을 선택했는가”라는 질문을 받게 됩니다. 이때 수백 개의 후보와 수십 차례의 인터뷰, 몇 년이라는 시간은 하나의 안전장치가 될 수 있습니다.

그래서 “이것이 가장 좋은 답이기 때문입니다”가 아니라

“우리는 충분한 과정을 거쳐 이 답에 도달했습니다”라고 말하는 것입니다.

하지만 모두의 의견을 듣는 것과 모두의 의견을 반영하는 것은 다른 문제입니다.

수많은 의견을 반영하려다 보면 가장 좋은 안보다 가장 반대가 적은 안이 선택될 수도 있습니다. 새로운 가능성을 제시하기보다 누구도 불편해하지 않는 안전한 결과에 도달할 수도 있습니다.

브랜딩에서는 의견을 듣는 능력만큼이나 어떤 의견을 듣고, 어떤 의견을 참고하고, 어떤 의견을 버릴 것인지 판단하는 능력​이 중요합니다.

합의를 만드는 것과 결정을 내리는 것은 다른 일이기 때문입니다.

브랜딩에는 조직을 움직이는 시간도 필요하다

그렇다고 인하우스의 많은 과정과 긴 시간을 단순히 비효율이라고 볼 수는 없습니다.

기업 안에서 브랜드를 바꾸는 것은 단순히 좋은 전략과 디자인을 만드는 일이 아니기 때문입니다.

경영진부터 마케팅, 상품, 영업, 디자인, HR, 해외법인까지 서로 다른 이해관계를 가진 조직을 움직여야 합니다. 새로운 브랜드가 실제로 작동하기 위해서는 이들이 새로운 방향을 이해하고 받아들여야 합니다.

따라서 “100명의 임직원을 인터뷰했다”는 말은 단순히 리서치를 많이 했다는 의미가 아닐 수 있습니다. 100개의 서로 다른 생각을 듣고, 이해관계를 파악하고, 새로운 방향에 대한 공감대를 만들어가는 과정이기도 합니다.

에이전시가 좋은 답을 만드는 것이 중요한 조직이라면,

인하우스는 좋은 답을 조직의 답으로 소화하는 것까지 중요합니다.

아무리 훌륭한 브랜드 전략과 디자인을 만들더라도 조직이 받아들이지 않으면 실제로 작동하기 어렵습니다. 새로운 브랜드를 제품과 서비스, 공간과 커뮤니케이션 등 수많은 접점에 적용하는 것 역시 결국 조직 구성원의 몫입니다. 때문에 인터뷰와 워크숍, 보고와 협의, 내부 설득과 승인 과정 자체가 인하우스 브랜딩에서는 중요한 업무가 됩니다.

인하우스의 긴 시간 역시 마찬가지입니다.

브랜드팀은 리브랜딩만 하는 조직이 아닙니다. 기존 브랜드를 운영하고, 다양한 부서의 요청에 대응하고, 수많은 일상 업무를 처리하면서 동시에 리브랜딩을 진행합니다. 인터뷰와 회의에 참여하는 임직원 역시 리브랜딩이 자신의 본업은 아닙니다.

따라서 인하우스 프로젝트의 3년과 에이전시 프로젝트의 6개월을 단순하게 비교하기는 어렵습니다. 3년이라는 물리적 시간이 3년 내내 리브랜딩에 집중했다는 의미는 아니기 때문입니다.

결국 인하우스 브랜딩의 시간에는 브랜드와 디자인을 만드는 시간만 들어 있는 것이 아닙니다. 조직을 움직이는 시간이 포함되어 있습니다.

그리고 이러한 일하는 방식의 차이는 결국 두 조직에 축적되는 전문성의 차이와 연결됩니다.

무엇이 깊고, 무엇이 넓은가

에이전시와 인하우스를 비교하다 보면 흔히 어느 쪽이 더 전문적인가를 이야기하게 됩니다.

하지만 저는 질문을 조금 바꿔야 한다고 생각합니다.

누가 더 깊고 넓은가가 아니라, 무엇이 깊고 무엇이 넓은가.

에이전시는 브랜딩이라는 특정 영역의 문제를 반복해서 해결합니다.

브랜드 전략을 만들고, 네임을 개발하고, CI와 BI를 만들고, 아이덴티티 시스템을 구축합니다. 하나의 프로젝트가 끝나면 다른 기업의 비슷한 문제를 다시 해결합니다. 동일한 종류의 문제를 반복적으로 다루기 때문에 브랜딩이라는 전문 분야에서는 점점 깊어집니다.

하지만 동시에 에이전시는 다양한 산업과 카테고리를 경험합니다.

금융 프로젝트가 끝나면 뷰티 브랜드를 맡고, 다음에는 테크 기업이나 F&B 브랜드를 경험할 수도 있습니다. 한 산업에서 발견한 문제를 다른 산업과 비교하고, 전혀 다른 카테고리에서 얻은 아이디어를 새로운 프로젝트에 적용하기도 합니다.

그래서 에이전시는 깊지만 넓습니다.

반면 인하우스는 브랜드와 관련된 다양한 일을 담당합니다.

CI·BI 개발만으로는 상시 조직을 유지하기 어렵습니다. 대규모 리뉴얼은 매년 일어나는 일이 아니기 때문입니다.

브랜드 가이드를 관리하고, 디자인을 검수하고, 캠페인과 콘텐츠를 만들고, 공간과 제품을 검토하고, 내부 구성원을 교육하기도 합니다. 기업에 따라서는 브랜드라는 이름 아래 훨씬 더 다양한 업무를 담당합니다. 업무 영역이라는 측면에서는 자연스럽게 넓어집니다.

하지만 대상은 대부분 하나의 브랜드, 혹은 하나의 기업입니다.

그 브랜드의 역사와 조직문화, 제품과 사업구조, 고객, 유통, 내부의 의사결정 방식, 과거에 무엇이 성공했고 무엇이 실패했는지를 오랜 시간 경험합니다.

몇 개월의 프로젝트 기간 동안 외부 에이전시가 완전히 파악하기 어려운 맥락까지 알고 있습니다.

그래서 인하우스는 넓지만 깊습니다.

이를 정리하면 이렇게 표현할 수 있습니다.

에이전시는 브랜딩이라는 전문 영역을 깊게 파고들면서 다양한 카테고리를 가로질러 경험을 넓힙니다.

반면 인하우스는 브랜드와 관련된 역할을 폭넓게 수행하면서 하나의 브랜드에 대한 이해를 깊게 축적합니다.

결국 두 조직 모두 깊고 넓습니다.

다만 깊어지는 방향과 넓어지는 방향이 서로 다를 뿐입니다.

모든 전문성을 가질 필요는 없다

전문성의 차이는 기업이 어떤 역량을 내부에 보유해야 하는가라는 문제와도 연결됩니다.

대기업이 대규모 브랜드 리뉴얼을 앞두고 전문 브랜딩 에이전시의 디렉터급 인력을 영입하는 경우가 종종 있습니다. 프로젝트가 진행되는 동안에는 매우 필요한 사람입니다. 브랜드 전략과 CI·BI 개발을 오랫동안 경험한 전문가의 역량을 기업 내부에서 직접 활용할 수 있기 때문입니다.

문제는 리뉴얼이 끝난 다음입니다. 기업이 매년 브랜드를 리뉴얼하지는 않습니다. 최근 그 주기가 짧아졌다고 하지만 CI는 약 10년, 브랜드는 최소 2년 이상의 주기가 있습니다. 프로젝트가 진행되는 동안 매우 중요했던 전문성이 프로젝트 종료와 동시에 활용할 곳을 잃을 수 있습니다. CI·BI 개발에 특화된 전문가를 위해 새로운 CI·BI 프로젝트를 계속 만들 수도 없습니다.

그래서 특정 프로젝트를 위해 영입된 전문가가 프로젝트 종료 후 조직에서 적절한 역할을 찾지 못하는 경우가 생깁니다. 이는 개인의 역량이 부족해서가 아닙니다. 전문성의 수준과 그 전문성을 필요로 하는 빈도가 맞지 않는 것입니다.

에이전시의 경우는 다릅니다. A사의 CI 프로젝트가 끝나면 B사의 BI를 만들고, 그다음에는 C사의 브랜드 전략을 수립합니다. 비슷한 문제를 계속 해결하기 때문에 특정 분야의 전문성을 지속적으로 활용하고 발전시킬 수 있습니다.

반면 인하우스에서는 상시 조직으로 존재하기 위해 더 다양한 역할을 수행할 필요가 있습니다.

그렇다면 높은 수준의 전문성이 필요하다는 이유만으로 모든 전문가를 내부에 보유하는 것이 좋은 방법일까요?

반드시 그렇지는 않습니다. 전문성을 판단할 때는 그 수준뿐 아니라 얼마나 자주 필요한가도 함께 생각해야 합니다.

매일 반복되고 브랜드에 대한 깊은 이해가 중요한 업무라면 내부에 축적하는 것이 좋습니다. 반면 발생 빈도는 낮지만 특정 시점에 높은 수준의 전문성이 필요한 업무라면 필요한 기간 동안 외부에서 가져오는 편이 더 효율적일 수 있습니다.

모든 전문성을 내재화하는 것이 인하우스의 경쟁력은 아닙니다.

무엇을 내재화하고 무엇을 외부에서 가져올 것인지 판단하는 능력 역시 인하우스의 전문성입니다.

강한 인하우스도 에이전시와 일하는 이유

수백명에서 수천명에 이르는 대규모 인하우스 디자인 조직과 높은 수준의 내부 역량을 가진 글로벌 기업들도 여전히 외부 에이전시와 협업합니다.

내부 인력이 부족해서만은 아닐 것입니다.

브랜드를 매일 운영하고 관리하는 일에서는 인하우스가 훨씬 유리합니다. 브랜드의 역사와 사업, 조직을 깊게 이해하고 있기 때문입니다.

하지만 대규모 리브랜딩이나 새로운 아이덴티티 시스템 개발처럼 자주 발생하지 않는 일에서는 다른 종류의 전문성이 필요합니다.

에이전시는 다양한 기업과 산업에서 비슷한 문제를 반복적으로 해결해왔습니다. 기업 내부에서는 처음 겪는 문제라도 전문 에이전시에게는 이미 여러 차례 경험해본 문제일 수 있습니다.

다양한 카테고리를 경험한다는 것도 중요한 자산입니다. 하나의 기업 안에서 오랫동안 일하다 보면 자연스럽게 해당 산업의 관습과 경쟁 구도 안에서 생각하게 됩니다. 반면 에이전시는 금융에서 얻은 경험을 테크에 적용하고, 뷰티에서 발견한 아이디어를 F&B의 관점에서 다시 바라볼 수도 있습니다.

외부인이기 때문에 가능한 역할도 있습니다. 오랫동안 같은 조직에서 일하다 보면 어느 순간 당연하게 받아들이게 되는 전제와 관습이 생깁니다.

“원래 우리는 이렇게 해왔어요.”

외부에서는 여기에 질문을 던질 수 있습니다.

“왜 꼭 그래야만 하죠?”

따라서 외부 에이전시가 제공하는 것은 단순한 추가 인력 리소스가 아닙니다.

집중된 전문성, 다양한 카테고리에서 축적한 경험, 그리고 외부의 시각입니다.

마찬가지로 인하우스가 에이전시에 제공하는 것도 단순한 자료와 정보가 아닙니다.

그 브랜드를 오랫동안 경험해야만 알 수 있는 맥락과 판단 기준입니다.

그래서 인하우스와 에이전시는 서로를 배척하고 대체하는 관계가 아니라고 이야기하고 싶습니다.

서로가 갖지 못한 전문성을 보완하는 관계입니다.

서로 다른 깊이와 넓이가 만날 때

결국 중요한 질문은 ‘인하우스가 잘하는가, 에이전시가 잘하는가’가 아닙니다.

무엇을 내부에 축적하고, 무엇을 외부에서 가져올 것인가.

좋은 인하우스 브랜드팀은 모든 것을 직접 만드는 조직일 필요가 없습니다.

브랜드를 가장 깊게 이해하면서 지금 어떤 전문성이 필요한지 판단하고, 내부 역량과 외부 전문성을 적절하게 조합할 수 있어야 합니다. 그리고 외부에서 만들어진 결과가 조직 안에서 실제로 작동하고 지속될 수 있도록 만드는 역할을 해야 합니다.

좋은 에이전시 역시 자신이 모든 답을 알고 있다고 생각해서는 안 됩니다.

수많은 브랜드를 경험했다고 해도 몇 개월의 프로젝트를 통해 해당 브랜드를 오랫동안 운영해온 사람들보다 모든 것을 깊게 이해하기는 어렵습니다.

에이전시가 가진 것은 그 브랜드에 대한 더 깊은 이해가 아니라 브랜딩이라는 문제를 반복적으로 해결하면서 축적한 다른 종류의 전문성입니다.

그렇기에 좋은 협업은 서로가 상대방처럼 되려고 할 때 만들어지는 것이 아닙니다.

에이전시는 다양한 카테고리에서 축적한 경험과 전문성을 특정 브랜드에 가져옵니다. 인하우스는 그 브랜드를 오랫동안 운영하며 축적한 깊은 이해와 조직의 맥락을 제공합니다.

에이전시가 새로운 가능성을 발견하고 선택지를 압축한다면, 인하우스는 그 선택이 조직 안에서 받아들여지고 실제로 작동하도록 만듭니다.

서로가 잘하는 일이 다르기 때문에 서로가 필요합니다.

에이전시는 깊지만 넓고, 인하우스는 넓지만 깊습니다.

중요한 것은 어느 쪽이 더 전문적인가가 아니라,

서로 다른 방향으로 깊고 넓어진 두 전문성을 어떻게 결합할 것인가입니다.